招聘经理如何处理谈判

要很好地做好薪酬谈判及成功聘用，一个聪明且有领导力的招聘经理，必须对以下“场景”有清晰的认知，如有帮助，请采纳

公司发展阶段： 初创企业，还是快速发展企业，还是稳定发展阶段等，企业发展阶段不同，对人才需求特点，以及内部政策流程的“固化”程度不一样。

公司文化与价值观。公司聘用与报酬哲学是什么。

公司的政策流程，及业务处理过程的利益相关者。（许多跨国公司在这方面很多职责被分割得厉害，找人面试由招聘团队，薪酬谈判与Offer发放在人力资源共享服务中心）

全面报酬的要素等相关的薪酬知识。

一、创业型公司，与雇员分享未来价值！

坦率地讲，创业公司不都是处于“弹药不多”的绝对劣势，相反创业公司因为没有太多的薪酬制度条条框框，薪酬谈判与给付形式有很多的灵活性，弹性，这些优点能够加快招聘效率与进程。一个成熟的求职者选择加入创业型公司的主要原因和动机可以归纳为如下几类：

工作的独立性与挑战性，能够学习得到东西；

组织内的人际关系简洁，沟通顺畅，团队协作高效率；

公司的愿景明确；

有机会参与分享公司成长价值（原始股份，股票期权等等）。

如果求职者到一个初创型公司索要高额的基本薪水，显然TA就是一个“心智不太成熟”的求职者。

既然，我们大概知道了愿意加盟初创公司求职者相对普遍性的动机，那么招聘经理必须能够陈述得清楚以上四个方面的问题，如果你做不到怎么办？公司内部一定有人可以帮助你做得到，这是成功吸引，薪酬谈判，聘用承诺的组合拳：

在创业型公司，公司的管理层（创始成员）需要深度接入人才招聘的业务过程。公司可以没有HR经理，但是不能没有Recruiter，在这个阶段Recruiters的核心价值不是薪酬谈判与聘用，而是如何“找得到”公司需要的潜在人才，因此创业型公司的Recruiter建议CEO们要聘用 “猎头顾问”，或者是你所在创业领域的知名企业的招聘专员！

此时薪酬谈判，聘用策略，聘用过程基本上由业务经理或者公司管理层直接决定。

快速成长型公司，主张公司报酬的竞争性。

快速成长公司通常需要大量的人才，这个阶段需要不同层次，不同类别的人才，创新性人才与一般性人才都需要，考虑到团队的稳定性和互补性，雇员多样性很重要。

2、跨国公司与大型企业为什么吸引人才变得越来越难？

跨国公司与大型企业的制度，流程都很成熟，这些成熟的制度在某种程度是“负能量”。公司的创新力量衰弱，公司的股票性报酬没有价值。

跨国不但能够提供人际沟通等管理技能的发展，大量学习培训机会，海外工作机会，同时IT公司能够提供全球性成熟的技术、产品平台给工程师们学习。这体现在几个方面：

如何培养自己跨部门，跨团队影响力，领导力（产品，研发，测试，项目，运营等跨部门沟通）；

如何应对工程与技术的复杂性与挑战性；

如何获得项目参与的真正实践经验（Hands-On Experience）；

…

三、招聘经理在Offer谈判中，如何占住主动？

由于过于细分的工作职责与职能边界，导致招聘效率很低下，聘用成功率不高，招聘经理通常面临好不容易找到一个很合适的候选人，结果因为Share Service Center部门（负责Offer审核，沟通）坚硬没有弹性的Offer谈判，导致候选人拒了Offer，这对招聘经理而言是非常杯具的事情！事实上，招聘经理应该占住主动，具体如何做呢？

通过外部招聘服务机构，获取候选人在前雇主真实的报酬；（由于涉及隐私，最好让外部机构，例如猎头公司顾问去索取该信息），是薪酬谈判变得“信息更对称”；

准确地把握好求职者的真实动机与需求；

做好“F-A-B”的营销，准确地陈述工作内容本身的挑战性；（例如，微软为什么主张研发团队 Small Size? 微软中国研发集团的搜索团队在全球搜索产品中的重要性等等）

罗列你公司的全面报酬清单（非货币化，福利，假期，补助，奖金等等），使谈判有更多筹码；

掌握哪些是“变量”，哪些是“非变量”；（“变量”：可以给更多Sign-on 奖金，同一级别取薪酬上限等等）。